Система стимулирования для продавцов. Часть 4.




Переходим к самому волнующему работодателя вопросу — сколько платить?

Для принятия решений требуется следующая информация:

1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?

Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства «прикинувшись заказчиком».

2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?

Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.

По моим наблюдениям, 80% российского малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и , соответственно, не могут вразумительно объяснить почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.

3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?

Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны призказкой «за копейку канарейку и что б басом пела», т.е. большинство работодателей с азартом говорят о «недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого». Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что «если есть один, значит не сложно найти много таких же» становится непоколебимой.

В реальности для рядового продавца, как правило не следует расчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).

4. Какова цель, стоящие перед данным сотрудником?

Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ «пусть побольше продает» не решает задачи.

Типичные цели:

  • привлечение новых клиентов
  • удержание существующих клиентов
  • продажа продуктов
  • внедрение новых продуктов
  • и т.п.

Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.

Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом:

1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода супер премии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность «супер задач» можно сделать большой.

2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.

3. Выбираем метод измерения результатов

  • число новых клиентов
  • число контрактов
  • сумма реализации
  • сумма прибыли и т.п.

4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.

5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных «перспективных молодых специалистов»

6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.

7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.

8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет «джекпот» из зарезервированных средств (однократно!!!).

Например:

Компания продает сепульки по 100$ с прибылью 20$ с продажи.

На работу продавца компания считает азумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.

Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, «продвинутый» продавец около 1500$.

Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 сепулек в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 сепулек в месяц.

Решение:

100 сепулек и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.

Следующие 300 сепулек соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за сепульку должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.

Плановая «цена контракта» в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня — кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).

При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит  1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то  «недорасход» составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования «высших достижений».

Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание «старший продавец»  с выплатой однократной премии «за звание» в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.

Учитывая, что «старший продавец» при этом ежемесячно приносит «экономию ФОТ» в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для «благодарности по результатам года», что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт со званием «ведущий продавец», премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.

Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.

Часть 1Часть 2 Часть 3

Другие статьи по этому вопросу:
Видеозапись семинара «Организация отдела продаж».
Статья ‘Продавец продает за… деньги’
Статья «Подбор стимула»

Система стимулирования для продавцов. Часть 4.: 8 комментариев

  1. Извините за мою непонятливость, но что такое «ФОТ»?
    И еще вопрос: сколько всего частей планируете написать?
    Заранее спасибо за ответы.

  2. Получается все правильно, только на большинстве фирм где мне приходилось работать — работодатели этим не заморачиваются а руководствуются принципом — не повышать зп пока работник не подаст заявление. После чего руководство понимает что работник недооценен. Т.е. перекладывают мониторинг зарплат и требований на самого работника.

  3. Статья супер, все очень жизненно и конкретно, жаль ее раньше не нашел, когда в начале года мучался, обновляя систему мотивации для своих отделов продаж, было бы немного проще. Правда, сейчас опять мучаюсь — думаю над системой мотивации для исполнительного директора. У нас издательство, источники дохода — реклама в журналах, подписка, розничные продажи. Плюс выручка от конференций (спонсоры, участники). Прибыль в этом месяце — минус 5%, а в следующем — 40%. Может, посоветуете что-то? И, кстати, как должна соотноситься система оплаты продавцов с системой оплаты их начальника (руководителя отдела продаж)? Разница только в проценте? Но ведь руководитель сам почти не продает, и у него не только денежные задачи (выполнение плана по выручке), но и неденежные — поиск перспективных ниш, например, или обучение продавцов. Спасибо!

  4. Статья действительно интересная и полезная. Сейчас приходится заниматься вопросом разработки системы оплаты труда продавцов и менеджеров отдела продаж. Опыта соответствующего нет, но данная информация очень поможет. Спасибо!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *