Система стимулирования для продавцов. Часть 4.




Переходим к самому волнующему работодателя вопросу — сколько платить?

Для принятия решений требуется следующая информация:

1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?

Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства «прикинувшись заказчиком».

2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?

Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.

По моим наблюдениям, 80% российского малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и , соответственно, не могут вразумительно объяснить почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.

3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?

Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны призказкой «за копейку канарейку и что б басом пела», т.е. большинство работодателей с азартом говорят о «недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого». Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что «если есть один, значит не сложно найти много таких же» становится непоколебимой.

В реальности для рядового продавца, как правило не следует расчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).

4. Какова цель, стоящие перед данным сотрудником?

Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ «пусть побольше продает» не решает задачи.

Типичные цели:

  • привлечение новых клиентов
  • удержание существующих клиентов
  • продажа продуктов
  • внедрение новых продуктов
  • и т.п.

Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.

Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом:

1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода супер премии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность «супер задач» можно сделать большой.

2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.

3. Выбираем метод измерения результатов

  • число новых клиентов
  • число контрактов
  • сумма реализации
  • сумма прибыли и т.п.

4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.

5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных «перспективных молодых специалистов»

6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.

7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.

8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет «джекпот» из зарезервированных средств (однократно!!!).

Например:

Компания продает сепульки по 100$ с прибылью 20$ с продажи.

На работу продавца компания считает азумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.

Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, «продвинутый» продавец около 1500$.

Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 сепулек в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 сепулек в месяц.

Решение:

100 сепулек и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.

Следующие 300 сепулек соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за сепульку должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.

Плановая «цена контракта» в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня — кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).

При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит  1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то  «недорасход» составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования «высших достижений».

Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание «старший продавец»  с выплатой однократной премии «за звание» в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.

Учитывая, что «старший продавец» при этом ежемесячно приносит «экономию ФОТ» в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для «благодарности по результатам года», что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт со званием «ведущий продавец», премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.

Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.

Часть 1Часть 2 Часть 3

Другие статьи по этому вопросу:
Видеозапись семинара «Организация отдела продаж».
Статья ‘Продавец продает за… деньги’
Статья «Подбор стимула»

This entry was posted in Персонал. Bookmark the permalink.

8 Responses to "Система стимулирования для продавцов. Часть 4."

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


*