Статья «Конструирование системы продаж».




Я уже предлагал вашему вниманию семинар, посвященный организации отдела продаж., а теперь в майском номере журнала «Маркетинг менеджмент» вышла моя статья на эту тему. К сожалению, формат журнала потребовал довольно существенного сокращения текста, предлагаю Вашему вниманию текст целиком.

Для тех, кто будет читать статью в блоге saminsky.ru рекомендую воспользоваться для чтения «версией для печати», иначе некоторые таблицы смотреть неудобно.

Конструирование системы продаж.

Мы Все знаем массу способов продаж: прилавки, самообслуживание, агенты, менеджеры, MLM, интернет магазины, и т.д. и т.п. В общем случае мы понимаем, что товар каким-то образом должен соответствовать системе продажи и наоборот, система продаж товару, тем не менее, если попытаться проанализировать каким образом произошел выбор той или иной системы, то окажется, что выбор обычно основывается на соображении «так все делают», т.е. на копировании устоявшейся структуры. В этой ситуации новинки, такие, например, как введение «розничных методов» в банковское дело воспринимаются как революция.

Есть еще один аспект- большинство фирм в сфере b2b и продажи доверительных услуг сосредотачивают «продажные» усилия исключительно на заключении контракта, в то время как продажу можно считать окончательно состоявшейся только тогда, когда деньги из кармана покупателя окончательно и бесповоротно перешли в карман продавца, т.е. деньги не только выплачены, но и все обязательства выполнены.

Типичным примером такого рода непонимания является работа многих интернет и телефонных провайдеров, которые охотно и агрессивно тратят деньги на «продажи» в виде привлечения новых клиентов, но достаточно скупо относятся к службам обеспечивающим денежный поток, т.е. тех, кто обслуживает клиентов, удерживает их и обеспечивает собственно извлечение прибыли.

Таким образом, мы поговорим о тех факторах, которые влияют на конструкцию отдела прямых продаж и о том, как создать эту конструкцию.

Типовая схема взаимодействия.




Обобщенно процесс взаимодействия с фирмой изображен на рисунке.

  • Входной барьер- комплекс затрат и проблем, ложащихся на клиента, при приобретении продукта,

  • Выходной, соответственно, при прекращении взаимодействия.

Входной барьер.

Состав входного барьера достаточно хорошо известен, это как материальные затраты, так ожидаемые потребителем проблемы связанные с оценкой рисков при приобретении продукции, затрат времени, нервов и так далее.




Модель потребительского выбора на основе входного барьера, подразумевает движение клиента по пути наименьшего сопротивления, в направлении поставщика продукции с наименьшими входными барьерами.

Высота барьера определяется многими факторами связанными с планируемым приобретением, точнее не столько факторами в их объективном представлении, сколько их восприятием и оценкой их важности потребителем на основе воспринятой информации.

В маркетинге бытует представление, что опыт покупок облегчает последующие приобретения поскольку потребитель уже имеет опыт взаимодействия с компанией, опыт пользования продуктом, что снижает входной барьер относительно барьеров конкурентов, поскольку опыт снижанет уровень о тревоги. Однако, при приобретении продукции, оценка потребителем высоты входного барьера может изменяться, не только в сторону понижения, но и в сторону повышения, например в следствие приобретения отрицательного опыта.

Выходной барьер.

Под выходным барьером понимаются те реальные или мнимые проблемы которые получит клиент отказавшись от приобретения продукта .

Классическим примером выходного барьера является проблема отказа от телефонного номера, такие как потеря контактов, необходимость оповещения друзей, клиентов и родственников о другом номере и т.д. и т.п.

Так же барьером выхода, например при отказе от оборудования может стать необходимость демонтажа, утилизации, продажа отработавшей техники и тому подобные проблемы.

Не следует путать «барьер выхода» с «барьером приобретения иного продукта», поскольку он связан именно с ОТКАЗОМ, в конце концов отказ от продукта не обязательно связан с приобретением заменителя. В сумме барьеры входа и выхода при смене продукции создают барьер (издержки) переключения.

Реально, без принятия специальных мер, серьезные барьеры выхода встречаются относительно редко и обычно связаны со стационарно установленным оборудованием, арендой помещений, или постоянно получаемыми услугами.

Следует заметить, что при приобретении товаров, как правило, выходной барьер просто отсутствует. Решение о приобретении каждый раз принимается заново. Это позволяет потребителю легко манипулировать поставщиками, ценами и условиями поставки. В этой ситуации фирме следует подумать о создании таких барьеров.

Создание выходных барьеров, может быть, основано на предоставлении дополнительных услуг, например товарного кредита и/или кредитной линии, предоставление торгового оборудования, включение в рекламу, справочники и так далее. Барьер становится значимым в том случае, если отказ от продукции влечет за собой немедленные проблемы для покупателя такие как возвраты кредитов, оборудования, расходы на рекламу и прочее.

Фазы обслуживания

Привлечение — деятельность по установлению первичного контакта, может реализована при помощи рекламы, агентов, телемаркетинга, рекомендаций и т.д. и т.п.

Переговоры — обеспечивают эффективное преодоление входных барьеров, за редким исключением эта функция возлагается на консультантов или агентов.

Обслуживание — реализуется или специалистами (аккаунт менеджеры, менеджеры по обслуживанию), самообслуживанием или разного рода формальными системами.

Ресурсы для организации продаж.

Помимо клиентской части, для работы продаж как правило требуется еще два элемента

  • «источник продукта»: производство (в расширенном смысле), закупка и т.п.

  • логистический механизм по реализации контракта: доставка, расчеты, и т.п.

Общая схема механизма продаж



В той или иной форме все эти элементы присутствуют в любой системе продаж, разницу составляет метод реализации функции.

На конструкцию конкретного отдела продаж будет влиять то каким образом исполняются те или иные функции и насколько задействован персонал в общении с клиентом по поводу выполнения этих функций.

Функции могут быть:

  • Редуцированы (сведены к минимуму)

  • Совмещены в одной функциональной единице (должности)

  • Распределены между специалистами при сложном и разнообразном обслуживании (техническая поддержка, договорный отдел, расчеты, гарантийное обслуживание).

Например в схеме обслуживания гипермаркетов FMCG единственное место, где покупатель сталкивается с персоналом — касса.



А в универмагах по продаже крупной бытовой техники и электроники задействованность персонала в работе с клиентом, как правило значительно выше.



Данные схемы можно формализовать с помощью таблицы, по строкам которой пасположены функциональные единицы, а по столбцам — функционал относительно продаж. В качестве примера приведена нижеследующая таблица, в которой описаны эти и еще несколько характерных примеров. Строка «самообслуживание» указывает на те функции по отношению к клиенту, которые осуществляются без непосредственного участия персонала продавца:




Привле-
чение

Перего-

­воры

Обслу-

­живание

Логис-

­тика

Продукт

Супермаркет FMCG

Кассир



V



Служба закупок





V

Отдел рекламы

V





Самообслуживание


V


V








Супермаркет бытовой техники

Кассир



V



Консультант в зале


V




Отдел проверки и выдачи покупок



V



Отдел доставки




V


Служба гарантийного ремонта и обслуживания



V



Служба закупок





V

Отднл рекламы

V





Самообслуживание




V








Типичный отдел прямых продаж b2b

Менеджер по продажам

V

V

V



Транспортно/складская служба




V


Производственно/закупочная служба





V







Типовая организация продаж Интернет-провайдер (b2b)

Менеджер по продажам

V





Отдел рекламы и PR

V

V




Договорный отдел (аккаунт менеджер)



V



Служба технической поддержки



V



Служба монтажа и ремонта



V

V


Бухгалтерия



V



Служба маркетинга





V









Функциональные единицы продаж.

Привлечение

Функциональная единица- менеджер по привлечению клиентов (активным продажам) или менеджер по рекламе.

Активные продавцы требуются при ограниченном числе клиентов, контакты с которыми можно найти тем или иным способам.

Типичный психотип этих специалистов обычно «агрессивно-пробивной», зарплатные претензии высоки, лояльность низка, эти люди «умеют себя продать». Хорошими кандидатами часто бывают молодые карьеристы, внутренние и внешние мигранты.

Если фирма работает на массовом рынке (десятки тысяч клиентов и выше) и/или прямое обращение к клиентам затруднительно то функция привлечения клиентов, как правило, возлагается на специалистов по рекламе. При использовании активных продаж реклама становится поддерживающим средством.

Зона ответственности — привлечение новых клиентов в системах постоянного или периодического обслуживания (развитие клиентской базы) или привлечение клиентов в системах с разовыми продажами.

Типичные ошибки и проблемы при работе с активными продавцами.

  1. «Паразитирование» на входящих

При эффективной рекламе или значительном потоке вторичных обращений менеджеры по активным продажам получают возможность работать по «входящим звонкам» и перестают активно искать клиентов, как следствие, основная задача ими не выполняется, а платить приходится как за активно найденного клиента.

Желательно разделить обслуживание «входящих» (вторичных обращений и звонков по рекламе) с активным поиском между разными специалистами.

  1. Хищение клиентов

При организации системы продаж высок соблазн поручить менеджеру по активным продажам, как «самому замотивированному» лицу максимум обязанностей, с целью экономии на зарплате и рабочих местах, вплоть до полного цикла от закупки до продажи товара, с оформлением всех документов. Такое положение приводит к тому, что менеджеры получают возможность перехватить клиентов фирмы и перенаправить доходы в свой карман. Менеджеры ведущие цикл «от закупки до продажи» открывают собственный конкурирующий бизнес, а ведущие «от переговоров до полного исполнения сделки» уходят к конкуренту со «своей клиентской базой».

Следует оценивать уровень риска и при необходимости распределять цикл обслуживания по нескольким специалистам.

Менеджеры по переговорам (консультанты)

Потребность в консультантах определяется частотой покупок и вовлеченностью покупателя в процесс покупки (Приложения 1,2) чем реже приобретается товар, и выше вовлеченность, тем важнее наличие консультанта при покупке.

Типичный психотип — коммуникатор, знаток продукции (иногда фанатик), зарплатные претензии умеренны. При продаже сложной продукции хорошими кандидатами являются «гики», знатоки и фанатики продукции, например рыбаки в рыболовных магазинах.

Зона ответственности — эффективное осуществление сделок с обратившимися клиентами, доля реализации обращений в продажи (конверсия).

При активных продажах функции консультанта обычно поручаются Активным продавцам, при пассивных продажах в офисе — менеджерам по обслуживанию. В «чистом виде» используются относительно редко для продаж на входящих звонках (колл центры), в офисах продаж или торговых залах. .

По психотипу консультанты обычно менее агрессивны, чем Активные продавцы, имеют меньшие навыки по привлечению клиентов, как следствие, более лояльны и менее опасны с точки зрения перехвата клиентов. Опасны своими контактами с постоянными клиентами, которых могут попытаться увести с собой к конкуренту.

Менеджеры по обслуживанию (аккаунт менеджер, аккаунт)

Потребность определяется методом потребления (Приложение 3), для систем с постоянным (абонентским, абонементным) обслуживанием эта роль является ключевой, так же важна для систем с периодическими покупками.

Типичный психотип — перфекционисты, ориентированы на стабильность, сотрудничество, систематичность, ответственность, склонность к заботе и опеке,зарплатные претензии не высоки. Обычно хорошими кандидатами являются женщины успешные в семейной жизни.

Зона ответственности — удержание клиентов и, возможно, повышение доли продукции фирмы в кошельке клиента.

Менеджеры по обслуживанию могут быть использованы для создания лояльного ядра фирмы, которое в периоды проблем обеспечивает денежный поток от постоянной клиентуры, в то время, как остальные функции и связанные с ними затраты могут быть секвестированы.

Проектирование системы продаж.

Задачей «проектирования» отдела продаж, фактически, становится распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия.

Примерная схема анализа ситуации:


Вопрос

Решение

1.

Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи?

Если «да», то нужны менеджеры по обслуживанию

2.

Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним?

Если «да», то нужны менеджеры по активным продажам

3.

Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно?

Если «да», то нужны менеджеры по рекламе

4.

Продукция сложная, вовлеченность высокая?

Требуются консультанты

5.

Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли «хищение клиентов»?

Если «нет»,то совмещаем.

6.

Нет ли перекрытия ролей и интересов?

Если «да» то корректируем функционал.

7.

Нет ли дублирования функций?

Если «да» то корректируем функционал.

7.

Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом?

Если «да» то корректируем функционал.

8.

Соответствует ли система стимулирования функционалу?

Корректируем.




Пример:

Фирма ведет продажи услуг связи на основе постоянного подключения по кабелю. Среди клиентов фирмы имеются как крупные, хорошо известные компании, так и многочисленные SOHO, т.е. мелкие компании и индивидуальные предприниматели.

Типичная организация системы:

В фирме имеется отдел рекламы, отдел активных продаж, бухгалтерия и техническая служба.

Все входящие звонки идут в отдел продаж.

За решение проблем «своих» клиентов отвечает каждый конкретный сотрудник отдела продаж, который получает звонки и при необходимости переводит их в бухгалтерию и техническую службу.

Проблемы:

  1. За всех клиентов, несмотря на то, получены ли они активными продажами, в результате рекламы или повторного обращения старых клиентов продавцы получают одинаково высокую премию. Попытки изменить ситуацию приводят к саботированию работы, «итальянским забастовкам».

  2. Клиенты регулярно не могут получить помощь, поскольку их менеджер уехал на переговоры

  3. Если продавцы увольняются то обслуживать их клиентов никто не хочет

  4. Плановый рост клиентской базы не достигается, продавцы ссылаются на перегрузки и занятость обслуживанием клиентов, времени на активные продажи яко бы нет

Решение


Вопрос

Решение

1.

Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи?

«да», нужны менеджеры по обслуживанию

2.

Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним?

«да», то нужны менеджеры по активным продажам

3.

Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно?

«да», то нужны менеджеры по рекламе

4.

Продукция сложная, вовлеченность высокая?

«да», требуются консультанты

5.

Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли «хищение клиентов»?

«нет»,факт технически сложного подключения препятствует хищению можно совместить консультации с менеджерами по продажам и менеджерами по обслуживанию

Обычно в результате такого анализа получается следующая схема:

В этой схеме старые клиенты обслуживаются менеджерами по обслуживанию, т.е. более дешевым персоналом, кроме того стабильность обслуживания заметно выше поскольку менеджмент по обслуживанию всегда в офисе и на переговоры не ездит. Однако,

Продолжаем исследования.

6.

Нет ли перекрытия ролей и интересов?

Да, есть, менеджеры по продажам продолжают претендовать на вознаграждение по старым клиентам,

неясно распределение обязанностей по новым клиентам

7.

Нет ли дублирования функций?

Функции консультирования дублируются продавцами и менеджерами по обслуживанию

Дублируются функции оформления документов по новым клиентам.

8.

Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом?

Менеджеры по продажам продолжают получать премии за входящие звонки


Корректируем правила взаимодействия и обязанности следующим образом:

  1. Менеджеры по обслуживанию

    1. принимают входящие звонки

    2. обслуживают старых клиентов

    3. реализуют простые продажи по рекламе.

    4. Передают сложных клиентов, требующих выездов, сложных переговоров и т.п. в отдел продаж

    5. оформляют все формальные бумаги и процедуры для всех клиентов

  2. Менеджеры по продажем

    1. обслуживают сложных клиентов

    2. осуществляют активный поиск.

    3. Вознаграждение за заключенный контракт или разовое или ограниченное во времени

Схема выглядит следующим образом:


В данной схеме подавляющий объем работ возложен на лояльных и относительно дешевых сотрудников, что позволяет сократить число и повысить эффективность работы дорогих сотрудников. При необходимости менеджеры по продажам могут быть сокращены, что снизит темп роста фирмы, но не разрушит систему обслуживания постоянных клиентов связанный с ней денежный поток.

Резюме

Системы продаж часто не соответствуют продаваемому продукту необходимо тщательно анализировать систему с целью обеспечения функциональной и экономической эффективности, а так же безопасности бизнеса.

При проектировании необходимо обеспечить следующие требования:

  1. Качество решения задач обслуживания (привлечение и удержание клиентов)

    • Наличие необходимого вида обслуживания в нужное время

    • Психологическое соответствие персонала решаемой задаче

    • Функциональное соответствие персонала решаемой задаче

    • Наличие у персонала необходимых ресурсов

  2. Экономичность (умеренные затраты на содержание)

    • Функции не должны дублироваться

    • Простые функции должны выполняться низкооплачиваемыми сотрудниками

    • Платить надо за решение важных для фирмы задач

  3. Безопасность (предотвращение злоупотреблений)

    • Ключевые функции должны находиться в руках лояльных сотрудников

    • Ключевая информация и деятельность должна быть рассредоточена между сотрудниками

  4. Бесконфликтность системы

    • система не должна провоцировать межличностные конфликты в коллективе

    • круг обязанностей и ответственности должен быть достаточно точно очерчен

Приложения:

1. Влияние частоты контракта (выбора) на потребность в консультантах.

На рисунке условно отображено количество приобретений в жизни, Значения меньше единицы соответствуют приобретениям, которые в своей жизни делает не каждый человек. Например, если свадебное платье женщина покупает один раз в жизни, то значит частота покупок в «среднем для человечества» будет около 0,5, поскольку мужчины свадебных платьев не носят. Число покупок колеблется от тысяч покупок товаров ежедневного пользования до редчайших приобретений, которые делают немногие, например, наверно заводы, крейсерские яхты или нефтяные скважины покупали в своей жизни единицы из сотен тысяч людей.

Соответственно в высокачастотной зоне люди имеют личный опыт приобретения продуктов, в среднечастотной многие и возможен свободный обмен информацией с людьми, имеющими личный опыт приобретения, соответственно в низкочастотной зоне круг информированных и имеющих личный опыт людей крайне ограничен. Соответственно, чем уникальнее покупка, тем важнее личное консультирование при покупке.

Интересно, что по мере развития рынка опыт в покупательской среде накапливается, и значение работы консультантов падает, например так случилось с компьютерами, еще 5-10 лет назад решение о покупке в значительной мере определялось работой консультанта, теперь ситуация изменилась и все большее количество людей приобретает компьютер без существенного участия консультантов основываясь на личном опыте.

2. Влияние вовлеченности в покупку на потребность в консультантах.

Параметр «вовлеченность» характеризует степень активности размышлений человека в принятии решения о покупке. Он коррелирует с, частотой приобретения, понятно что незнакомый продукт человек будет покупать с большей затратой времени и сил, но эта корреляция не является в полной мере однозначной.

Уровень вовлеченности определяется ощущением тревоги, ответственности за результат приобретения, поэтому даже покупая по несколько платьев в год к каждой покупке женщина будет относиться серьезно.

Очевидными претендентами на высокую вовлеченность покупателя в процесс покупки являются дорогостоящие приобретения — недвижимость, автомобили, но это далеко не всегда так, высока вовлеченность в приобретения связанные со здоровьем, безопасностью, хобби и т.п. Это могут быть услуги стоматологов, врачей, адвокатов, спортивное снаряжение, рыболовные принадлежности, детали моделей и тому подобное. Причем уровень эмоционального участия человека в процессе покупки может снижаться с опытом незначительно.

Естественно, чем выше вовлеченность тем выше значение консультанта, менеджера по продажам, помогающего сделать покупку.

3. Влияние способа потребления во времени на потребность в обслуживании.

Растянутость сделки во времени, серьезно влияет на взаимодействие покупателя и продавца. На одном краю потребление после однократно принятого решения является непрерывным и, формально, не ограниченным по времени, при этом денежный поток поступает продавцу в течение всего времени обслуживания, таковыми являются «абонементные услуги», телефон, интернет, поставки питьевой воды, юридическое обслуживание, и т.д. и т.п. На другом краю находятся покупки, в которых взаимодействие начинается и заканчивается в момент покупки, и решение о покупке каждый раз принимается заново, таковыми является большинство обычных покупок: сигареты, сыр, платья и т.д. В середине оказываются разного рода дилерские договоры, торговля расходными материалами, обслуживание техники и т.п.

В отличии от продаж на основе разовых сделок для непрерывного потребления решающее значение имеет качество работы по удержанию клиента. В системах, связанных с непрерывным потреблением, продавцы, по сути, «продавцы контрактов» обеспечивают не продажи (извлечение денег), как таковое, а прирост клиентской базы, это означает, что основная ответственность за доход фирмы лежит в этот момент не на продавцах, а на специалистах совершенно других подразделений и сотрудников, причем их функционал радикально отличается от стандартного «продавцовского» функционала. Такими подразделениями обычно бывают службы технической поддержки, договорные отделы, службы поддержки клиентов и т.п.

Эта особенность приводит к тому, что если в «обычных» продажах работа по привлечению новых потребителей и обслуживание повторных покупок отличаются незначительно, то в системах с постоянного обслуживания появляется четко разделенный функционал привлечения и обслуживания.


(с) Саминский Алексей

This entry was posted in Организация продаж. Bookmark the permalink.

13 Responses to "Статья «Конструирование системы продаж»."

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


*