Подбор стимула. Статья «Top Manager» январь 2006.




Ссылка на оригинал статьи: http://www.top-manager.ru/?a=1&id=859

Текст:

Подбор стимула

Возможности роста и самовыражения привлекают только некоторых людей.
Алексей Саминский, руководитель проекта opponent.ru

Любая фирма в конечном итоге есть некая сумма людей, с их знаниями, опытом, стремлениями и т. п. С этой точки зрения управление персоналом является ключевым видом деятельности руководителя и, в конечном итоге, определяет успех или неуспех предприятия. В этой статье мы обсудим те представления, которые сейчас используются в вопросах организации управления персоналом.

Социальный подход

Едва ли хоть один курс по управлению персоналом обошелся без «Пирамиды Маслоу» и «Теории Герцберга». «Пирамида Маслоу» подразумевает, что потребности человека должны удовлетворяться во вполне определенной последовательности: физиологические (еда, укрытие), безопасность, социальные (признание), уважение, самовыражение. В свою очередь, по мере подъема по пирамиде удовлетворенности главным для человека становится удовлетворение следующей ступени, то есть если мы сыты, защищены и уважаемы, то неизбежно начнем самовыражаться.
В свою очередь, теория Герцберга говорит о том, что есть две группы факторов, воздействующих на
сотрудника. Демотивирующие (гигиенические): недостаток оплаты, плохие условия труда, социальная незащищенность и т. п. Мотивирующие: возможность роста, возможность развития, возможность самовыражения. Легко заметить, что первая группа по Герцбергу коррелирует с первичными потребностями по Маслоу, а вторая, соответственно, с вторичными.
С 60-х годов и до конца ХХ века в теориях управления царили «социальность» и «сотрудничество». В соответствии с этими установками предполагалось, что если обеспечить сотруднику первичные потребности (исключить демотивацию), то он будет лоялен по отношению к фирме, а возможность роста и развития обеспечивает рост эффективности труда.
Эти идеи породили многочисленные штампы в области управления персоналом: «Сотрудничество фирмы и личности», «Личностное развитие как высший стимул», «Игра выигрыш — выигрыш» и т. д. и т.п.
Тем не менее, несмотря на столь социально ориентированный подход работодателей, сотрудники продолжали счастливо бегать из фирмы в фирму, играть на компьютере, устраивать забастовки, и явно пренебрегая инициативами работодателей.
Самое интересное, что абсолютно параллельно с социально-позитивной теорией управления проходили «тренинги роста», писались книги и развивались теории личностного развития, которые рекомендовали сотрудникам регулярно рассылать резюме и менять почаще работу, то есть вести себя эгоистично, пренебрегая интересами работодателя.

Деньги — время?

Теории Маслоу и Герцберга возникли отнюдь не на пустом месте и являются результатом вполне корректных научных экспериментов и наблюдений, отрицать их было бы самонадеянно.
Однако почти любой руководитель-практик знает, что персонал склонен к прогулам, воровству, хамству клиентам и т. д. и т. п. и разного рода «пряники», вроде расширения полномочий, воздействуют только на очень ограниченную группу людей.
Я полагаю, что проблема состоит в том, что в большинстве своем люди предпочитают «самовыражаться» не на работе, а в сексе, семье, искусстве, спорте, на даче, в конце концов. Те способы самовыражения, которые готова им предоставить фирма, их в принципе не интересуют, а работа служит лишь средством обеспечения базовых потребностей.
Отсюда ряд выводов.
Людям не нужно бесконечное количество денег, им нужна всего лишь сумма, достаточная для того, чтобы чувствовать себя сытыми и защищенными.
Возможности роста и самовыражения привлекают только некоторых людей.
Потребность в самовыражении существует, но, так же как и зарабатывание денег, ее удовлетворение требует времени, и человек вынужден распределять свое время в пользу тех или иных занятий.
Из вышесказанного следует вывод, известный всем практикам управления, о том, что чисто денежное стимулирование не работает, люди хотят получать больше денег, но вкладывать свои силы и энергию соглашаются отнюдь не всегда.
Одно из проявлений такого поведения я заметил среди продавцов в прямом маркетинге и назвал «болезнью остановки роста сбыта». В момент достижения «прожиточного уровня» продавец начинает использовать растущее мастерство продаж главным образом на экономию рабочего времени и усилий, высвободившийся ресурс употребляется на игры, чаепития, разговоры и т. п. Преодолеть ситуацию иногда удается путем «возгонки», то есть создания условий, при которых сотрудник вынужден совершить рывок в продажах (угроза увольнения, особый план, «внимание» руководства и т. д.), обычно это удается относительно легко (мастерство-то уже есть!) за счет «свободного» времени. Получив (и потратив) повышенную зарплату, продавец изменяет оценку «приемлемого базового уровня доходов» и фиксируется на некотором новом для себя и более высоком уровне. Последовательность возгонок позволяет постепенно поднять общий уровень коллектива. Если «возгонки» не удаются, следует оценить потенциал сотрудника и, возможно, избавиться от него или, как вариант, счесть уровень продаж сотрудника максимально возможным.
С другой стороны, следует понимать, что для «самореализации» требуется время, то есть время тоже может служить «наградой». Отпуска, свободные графики и т. п. — значимая ценность, и они могут служить инструментом стимулирования и повышения лояльности. Есть и «обратная сторона медали» — перегрузки по времени и традиции круглосуточной работы заставляют творчески настроенных людей покидать вас.
Помните, что интенсивно работать головой человек может максимум 5-6 часов в сутки, и почти всегда ночные посиделки на работе связаны не с реальной потребностью, а с низкой концентрацией внимания в течение рабочего дня: «Чего упираться, если все равно до полуночи тут сидеть».

Привыкание к стимулированию

Вернемся к проблеме нематериального стимулирования. Известная работа Мэйо и Ротлисберга по исследованию так называемой загадки Хоторна была посвящена неожиданному росту производительности труда работниц, принимавших участие в эксперименте по изучению влияния освещения на производительность труда. Поразительный факт того, что само по себе участие в эксперименте повлекло повышение производительности труда, в конечном итоге привело к массе разнообразных идей по созданию творческой обстановки для работников, вовлечению их в управление производством, созданию условий для самовыражения и т. д.
Поначалу все шло отлично, новации воспринимались работниками, производительность росла, и будущее теории управления представлялось безоблачным, однако тут наступил эффект привыкания.
Люди привыкают к любому стимулирующему воздействию, если это, конечно, не прямое насилие, именно поэтому ЛЮБОЙ стимул, будь то реклама, зарплата или вовлечение в управление производством, через некоторое время начинает восприниматься как норма, особенно если этот стимул применяется всеми вокруг.
С этой точки зрения разумно-гуманное отношение к работникам является не исключением, а стандартом взаимоотношений, и, как следствие, не создает специальных преимуществ данного работодателя перед другими в глазах персонала. В то же время стандартный комплект нематериального стимулирования, вроде значков, грамот и прочувствованной речи HR-менеджера, воспринимается, и вполне справедливо, как проявление нежелания платить деньги.
Это стало даже предметом карикатуры в знаменитой серии «Принцип Дилберта», когда герой на вопрос директора: «А знаете ли вы, какие блага вы получите за отличную работу?» — восторженно отвечает: «Конечно знаю! Еще один красивый жестяной значок!»
Нелояльность работодателей в ответ на нелояльность работников, и наоборот

Работодатели, постоянно жалующиеся на нелояльность сотрудников, в свою очередь с энтузиазмом изучают и применяют идеи реструктуризации и процессного управления, сутью которых является все тот же тейлоризм, то есть стремление к созданию научно организованного производственного конвейера, результатом применения которого является сокращение потребности фирмы в сотрудниках, с последующими увольнениями «излишков».
В последнее время стало модным подчеркивать, что незаменимых у нас нет, и с демонстративной легкостью расставаться с сотрудниками, которые, естественно, платят фирме той же монетой. Примечательно, что идеология реструктуризации разрушила даже знаменитую японскую систему пожизненного найма.

Первые шаги к решению проблемы

Если первым шагом для решения любой проблемы является ее диагностика, то вторым шагом является определение путей ее решения. Мы поставили «диагноз» — взаимное недоверие и нелояльность работников и работодателей. Для нахождения путей решения проблемы нам требуется теория. Причем теория «вершины потребностей» нам никак не годится, поскольку никак не решает проблему недоверия. Один из наиболее интересных подходов предложен в книге Р. Бьюкенена «Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них».
Автор предлагает признать, что как нанимателями, так и работниками руководит прежде всего эгоизм. Эгоизм в современном обществе считается резко отрицательной чертой характера, и признать свое собственное поведение эгоистичным достаточно сложно.
Далее мы рассмотрим некоторые эффекты и открывающиеся возможности в сочетании осознанного эгоизма, свойства привыкания к воздействию и стремления к самовыражению вне стен «родной конторы».

Стратегия честности

Известное утверждение о том, что «честность — лучшая политика», вполне применимо к ситуации переговоров между «разумными эгоистами». Одним из важных свойств человеческой натуры является стремление к «справедливому обмену», которое выражается, в частности, в требовании «честной игры» и «выполнения договоренностей», нарушения в этой области (реальные или кажущиеся) воспринимаются крайне болезненно и быстро разрушают моральный дух сотрудников.
Большинство руководителей полагает, что правила игры — это то, что написано в служебной инструкции или объявлено на собрании коллектива. Увы, это не так.
Правила игры — это, в первую очередь, то, за что и как начисляются деньги, ибо любой сотрудник понимает, что платите вы именно за то, что вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОТИТЕ ОТ НЕГО ПОЛУЧИТЬ.
И если вы говорите, что миссией предприятия и каждого сотрудника в отдельности является всемерная забота об интересах клиента, а премии платите за скальпы тех самых клиентов, то не удивляйтесь тому, что сотрудники будут «патентованными убийцами».
Поняв свою «платную» задачу, ваши люди будут стремиться выполнять те, и только те обязанности, которые «оговорены в зарплате», считая все остальное произволом начальства и нечестной нагрузкой. Например, одной из таких нагрузок является приход вовремя на работу: «Я хорошо продаю, мне платят премию, значит, я ценный сотрудник, справляющийся со своими обязанностями. А раз так, то имею право распоряжаться своим временем!»
Эффект «сужения обязанностей» проявляется в любой окладно-премиальной системе (по моим оценкам, уже при доле премий свыше 15-20% месячного дохода люди делают только то, что влияет на премию), поэтому чем более разнообразны обязанности человека, тем меньшая часть его дохода должна складываться из премиальных.
Периодически, по мере роста предприятия и изменения общей ситуации, вам будет необходимо перенацеливать своих сотрудников. Чем в большей мере «в предыдущей жизни» вы обещали «честность, стабильность и сотрудничество», тем труднее вам будет справиться с возмущением народа и обвинениями в нечестности и предательстве.
Как ни странно, метод предотвращения состоит в том, что вы должны изначально указывать свои цели максимально ясно и цинично, а имено:

-Мы здесь для того, чтобы приносить прибыль акционерам.

Здесь нет справедливости и честности, а есть «правила игры», в соответствии с которыми вы можете зарабатывать деньги.
Если потребуется, то мы изменим правила, потому что мы боремся за жизнь и процветание предприятия — нашего источника доходов, единственно, что мы обещаем, — это оповестить о новых правилах заранее.
Все это я называю «принципом максимальной несправедливости». Самое удивительное то, что подобная декларация воспринимается сотрудниками как положительная и, главное, честная. Честность позволяет проводить изменения в зарплатно — премиальной политике относительно легко, без большого ущерба в лояльности сотрудников.

Наказания

Часто в работе складывается ситуация, когда вы считаете, что сотрудник в чем-либо виноват, в этот момент возникает соблазн наказать его. Вообще, с момента отмены телесных наказаний у вас есть всего три вида наказаний: это штраф, снижение оклада (понижение в должности) и увольнение. Обсудим их по отдельности.
Штраф. Наказать виновного деньгами — это вполне разумная идея, однако имейте в виду, что если «начеты» применяются регулярно, наступает привыкание, и они воспринимаются персоналом не как наказание, а как составляющая способа расчета зарплаты, при этом вступают в силу факторы, описанные в начале статьи. Если «сухой остаток» зарплаты маловат — человек уходит. При этом часто сотрудник не начинает, например, приходить вовремя на работу, а несколько увеличивает выработку, чтобы иметь право опаздывать. Самое печальное, что в этот момент сотрудник начинает считать, что он имеет право поступать по своему усмотрению, поскольку он его «купил».
Снижение оклада и должности. Один из худших методов. Еще Сталин говорил, что «…не должно быть обиженных, человек должен быть или прощен, или расстрелян…» (вольный пересказ по книге А. Суворова «Самоубийство». Прочтите эту книгу как сборник примеров того, как надо и не надо руководить, заменив слово «расстрел» на «увольнение»). Оставляя в своих рядах «обиженного», вы рискуете нарваться на предательство, поэтому или увольняйте, или штрафуйте и прощайте, третьего не дано.
Увольнение. Единственное, пожалуй, чего действительно боится персонал. Однако угроза увольнения — палка о двух концах: если вы пообещаете и не сделаете, то власть над сотрудником будет потеряна, он немедленно поймет, что вы боитесь его потерять, а следовательно, вас можно не только не бояться, но и шантажировать, угрожая тем самым увольнением. Хвост начнет вилять собакой.
Сохранение «власти силы» над персоналом возможно только при условии вашей безусловной готовности расстаться с любым сотрудником, вне зависимости от ранга и ценности, если он не выполняет ваших требований. Для сохранения вашей независимости надо всегда иметь в кармане «аварийный план» по замене ценного сотрудника, этот план вам наверняка рано или поздно пригодится — ведь человек может заболеть, уйти в отпуск, уволиться, и решать проблему все равно придется.
Достаточно эффективной является методика «считаю до трех и стреляю!»
Официальное предупреждение (устный выговор)- > денежный штраф — >увольнение.
Персонал должен быть заранее о ней оповещен, и соблюдать ее следует неукоснительно.

Вознаграждение

Любой расчетный элемент заработной платы не воспринимается работником как вознаграждение. Элемент, который можно предварительно рассчитать, — не награда, а часть механизма взаиморасчетов, поэтому реально стимулирующей может быть только премия, не оговоренная заранее.
Другим направлением действительно ценного вознаграждения является вознаграждение временем. Мы помним, что время — ресурс, необходимый для решения проблем самовыражения, таким образом, возможность, при хорошей работе, получить отпуск, уходить раньше с работы и
т. д. может являться крайне ценной формой вознаграждения.
Эта идея очень аргументированно описана в книжке Скотта Адамса «Принцип Дилберта».
Заметим, что сложившийся стандарт взаимоотношений с сотрудниками, как правило, подразумевает нещадное «поедание времени» работника в обмен на незначительные денежные компенсации. Этот обмен всегда воспринимается как неравноценный, особенно циничным при этом оказывается отъезд руководителя на курорт непосредственно после раздачи «срочной работы».

Лучше честно говорить людям о ваших планах и представлениях. При этом надо быть готовым к столь же циничным встречным соображениям. Следует понимать, что время — деньги не только для вас. Нельзя упускать власть и попадать в зависимость от сотрудников.

This entry was posted in Персонал and tagged , . Bookmark the permalink.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


*